UNIDAD+3.

= = =INSTITUTO TECNOLOGICO MATEHUALA.=



= = =Integrantes:= SIXTO EDUARDO ZAPATA MORALES JESUS ABELARDO AVILA

**TEMA:**
"TOMA DE DESICIONES"

**PROFESOR:**
ING. JESUS GARZA ORTEGA.

MATERIA:
TALLER DE ADMINISTRACION.

MATEHUALA S, L, P. DIA 02 DE OCTUBRE DEL 2010 = = = = = = =__//**UNIDAD 3. TOMA DE DESICIONES: **//__=

// Corrientes de pensamiento sobre //// la //// toma de decisiones empresariales: //

==== Como las empresas actuales se han vuelto más complejas, existe consenso en que la toma de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios. Sin embargo, el enfoque más simplista para la solución de problemas las empresas es el pensamiento lineal. Éste supone que para cada problema hay una solución, que ésta influye sólo en el área del problema y no en el resto de la organización, y que una vez implantada permanece como válida y debe evaluársele sólo como solución. Se piensa que los problemas son discretos, singulares y únicos. Una evidencia de este pensamiento lineal es la manera en que los restaurantes de comida rápida manejaban la contratación y la retención del personal de mostrador o meseros. En el pasado, contrataban a adolescentes, tenían una rotación de 150 a 300%, y el promedio de duración del empleado era de cuatro meses. El enfoque de pensamiento lineal para el personal sugirió a los gerentes que para resolver el problema de rotación, a solución era "contratar más adolescentes". La abundancia de ellos parecía la solución eficaz. Pero cuando la composición demográfica cambió y hubo menos adolescentes disponibles, fue evidente que una solución simplista no funcionaba. ==== ==== Ahora, los ejecutivos consideran muchas soluciones potenciales: pagar mejor, hacer el trabajo más interesante, contratar a gente mayor y discapacitados, ofrecer más prestaciones y otras. Estas soluciones influirán e interactuarán con otros aspectos de la organización: beneficios y compensaciones, necesidad de diferentes administradores y estructura de supervisores, capacitación, etc. Como veían los problemas de manera simplista y lineal, no se consideraba el rango de soluciones ni la influencia de éste en toda la organización. Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene un atractivo para los ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales. Para este enfoque, en los medios rápidamente cambiantes de las empresas modernas hay cuando menos tres dificultades: ====

==== • Como las soluciones afectan no sólo el área del problema sino también a toda la empresa, no se pueden anticipar los resultados de la solución. Partes de la organización no consideradas en los esfuerzos originales para resolver problemas pueden ser afectadas por la solución y reaccionar de manera no anticipada. El ejecutivo puede lograr más de lo esperado. ==== ==== • Aun si los resultados de la solución son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola área ignora las interrelaciones entre los elementos de la organización y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el problema más grande. ==== ==== • El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, éstas son siempre válidas e ignoran la naturaleza rápidamente cambiante de las empresas. ====

==== Esas dificultades han llevado a que muchos teóricos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones en ellas. Este nuevo enfoque se llama teoría de sistemas. ====

// TEORIA DE SISTEMAS: //

La teoría de sistemas es un enfoque más contemporáneo y completo para la solución de problemas, el cual supone que éstos son complejos y están relacionados con una situación, que las soluciones no sólo resuelven el problema, sino que también influyen en el resto de la empresa y deben ser evaluadas en función de qué tan bien resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan a toda la empresa (resultados no calculados), y además, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante. ==== Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa. Las empresas están formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los demás. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas considera estas interrelaciones antes de implantar una solución, la cual deberá ser evaluada con base en todos los resultados producidos, como ya se indicó. ==== ==== Asimismo, se reconoce que no sólo las circunstancias cambian, requiriendo nuevas soluciones, sino que las soluciones también reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, después de implantar una solución, evaluar el efecto de tal solución y proporcionar retroalimentación a la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de toma de decisiones. El proceso de solución de problemas es dinámico porque las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias exigen otras soluciones. ====

= = = = =__LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS__= =__**Decisiones Programadas y no Programadas**__= ==== Decisiones Programadas: Estas son aquellas tomadas de acuerdo con alguna política, regla o procedimiento. ==== ==== Por ejemplo, decidir como manejar las quejas de los clientes en forma individual sería lento y costoso, pero una política que establezca que “las devoluciones se aceptarán en todas las compras en un plazo de 14 días”, simplifica mucho el procedimiento. ==== ==== Decisiones no Programadas: Son aquellas que se ocupan de problemas no habituales o excepcionales. ==== ==== A medida que ascendemos por la jerarquía organizacional, la capacidad de tomar esas decisiones adquiere mayor importancia. ====

= = = = = = =**NIVEL DE TOMA DE DECISIONES:**=

==== Hay 4 niveles organizacionales. Estos incluyen los tres niveles gerencias - alto, medio y de primera línea -, mas los empleados operativos ==== ==== En términos generales, las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administración. Por el contrario, las decisiones no recurrentes y únicas(decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta dirección. De manera semejante, la alta dirección esta mejor calificada para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, tales como determinar cuál es el negocio de la organización, la dirección y los objetivos globales estratégicos de la misma y donde distribuir los recursos clave de capita y personal. Los gerentes de nivel medio están mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera línea deberían enfocarse en decisiones departamentales más rutinarias. Por último los empleados operativos están mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo. ==== = = = 3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES: = ==== Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas "maximizadores". Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. ==== ==== Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los "satisfactores" están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos. ==== ==== En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un "foco único" creen firme­mente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un "foco múltiple" generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias. ==== ==== “Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan; deciden de manera distinta frente a una multitud que frente al espejo. ==== ==== Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identi­fica cuatro estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información, muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información, muchas alternativas). ==== ==== Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único. ==== ==== Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos tornan decisiones de manera diferente cuando están en un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. ==== ==== Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública "estilo de liderazgo" y a la modalidad privada "estilo de pensamiento". Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la torna de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final. ====

= ** Toma de decisiones en diferentes condiciones: ** = ==== Certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables ==== ==== En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. ====

Decisiones:

1. Determinar la necesidad de una decisión:
=== 2. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. === === Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio , modelo , dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color , etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca , tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc" ===

1. Identificar los criterios de decisión:
=== Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. ===

1. Asignar peso a los criterios:
=== Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. ===

1. Desarrollar todas las alternativas:
=== Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado. ===

2. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
=== Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta. ===

1. Decisión Programada:
=== 2. Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política , que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. ===

3. Decisión no Programada:
=== "La reestructuración de una organización " o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". ===

= CONCLUCION: = BUENO NUESTRA CONCLUCION SE BASA EN QUE HAY DOS TIPOS DE PENSAMIENTOS, QUE SON LOS SISTEMATICOS Y LOS LINEALES, ESTOS HABLAN DE UNA SOLUCION CLARA Y ESACTA PERO SOLO PARA UN SECTOR DE LA ORGANISACION, POR LO CONTRARIO LOS PENSAMIENTOS SISTEMATICOS O DE SISTEMA, NOS HABLAN DE METODOS UN POCO MAS DIFICILES PERO BIEN DETALLADOS Y SE UTILIZA SU SOLUCION PARA LOS MAYORES SECTORES DE LA EMPRESA Y EN LA LINEAL LE DESICION QUE SE TOMA SE APLICA POR MUCHO TIEMPO.

= REFERENCIAS : = http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones_8.html http://www.mitecnologico.com/Main/TomaDecisionesDiferentesCondiciones http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r53394.PDF

//** http://www.mujeresdeempresa.com/management/070401-estilos-de-tomas-de-decisiones.asp **//