DESARRLLO+UNIDAD+III

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MATEHUALA

NOMBRES: ANGEL ALEJANDRO ALVAREZ ZUÑIGA JOSE ANGEL GONZALEZ JIMENEZ EDGAR FRANCISCO ORTIZ SANCHEZ

MATERIA: TALLER DE ADMINISTRACION

DESARROLLO DE LA UNIDAD III

MATEHUALA S.L.P. 3 DE OCTUBRE DEL 2010

La ** toma de decisiones ** es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones , la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. //En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.// Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización , para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica. Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. **// Pensamiento lineal //** **// Corrientes de pensamiento sobre //****// la //****// toma //** **// de decisiones empresariales //** Como l a s emp r e s a s act u ale s s e h a n v uelto má s c o mplej as, exi s te co ns e n so e n   qu e l a toma de decisio n e s eficaz de b e tomar e n c u en t a la complejidad de lo s    negoc i os. Sin em b argo, el enfoq u e más simp l i s ta para la s olución de prob le mas en l as empresa s e s el **pensa** ** m **** iento **** line **** a **** l ****. ** É s te s upone que p a r a cad a   p ro bl e m a h ay u n a sol u ció n, q u e é s ta infl u ye sólo en e l área de l pro bl ema y no    e n e l resto d e l a orga n iza c ió n , y qu e u n a vez impla n tada perma n ece como váli d a y de b e e v alu á rsele sólo como s olución. Se pi e n s a que los p r oblem as   so n // disc //// r //// e //// tos, // si n gu l ares y ú n icos. Una evidenci a d e e s te pen s amiento li n eal es l a m a n e r a en qu e l os resta u ra nt es d e comida r á p ida mane j a b an l a co nt ratación y l a rete n ción del personal de mo s t rador o m es ero s. En e l pa s ado, contrataba n   a a d o l escente s, te n í a n u na rotación de 150 a 300 % , y e l promedio de d urac i ón del empl e a d o er a d e c u at r o meses. El e n f o qu e d e p e n s a m iento l i n e a l   pa ra e l per s on a l s u gir i ó a l os gere nt es qu e p a ra resolver el p r o b lema de ro ta ción, a s olución er a " co n t r a t a r m ás a d ol e sce n tes ". L a a bund ancia de e l lo s // pa //// r //// ecía // l a   s o lución efic az. P e r o c u a nd o l a c omp os i ción d emográ f ica ca mb ió y h ub o m e n os   ado l escent es di s ponible s, f u e e v id en t e qu e un a s oluci ó n s imp lista no f u ni ona b a. Ahor a, lo s ejec u tivo s con s ide ra n m u c h as s o l ucione s potenc ial e s : p aga r   m ejor, h a c er el t r a bajo má s interesa nt e, contrat a r a gente m ay or y di s cap a citado s,    of recer más pre s t a cione s y otra s. E s t as s olucion es in f lu irá n e i nt e rac t uar á n con o t ros aspecto s de l a o r g a ni za ci ó n: ben ef i c i o s y comp e n s aci ones, ne ces id a d d e   d if erente s a dmini s t ra dore s y est ru c tur a de s up e r viso re s , ca p acit a ción , etc. C o m o   - veían lo s pr o bl e m as de m a ne ra si mp l i s t a y li n e a l, n o s e con s id era b a e l rango d e s olucion es n i l a i n f luen cia de é s te en t od a la o r g a n izació n. Si b ien, la s impli ci dad del pen s a m iento li n e a l t ie ne u n atracti v o para los e j ecu t ivos, no h a p r ob a d o se r un a m a n e r a e f i c az de e n fr e n t a r l o s p ro bl e m as   o rga nizacionale s. P a r a e s t e en fo qu e, e n l o s medio s r á pid a me n te cam b ia nt es   d e las empre sas moderna s h ay cu a ndo m e n os tr e s dificult a de s : • Como la s s olucione s a fe ct a n n o sólo e l á re a d el prob l em a si n o tam bién a tod a la empre s a, n o s e p ued en a nti c ip ar l o s re s ul ta d o s d e l a   s oluci ó n. P ar t es d e la o r g a n izac i ó n n o co n si de rada s en los e sf uer zo s    ori g in a le s p a ra r e s o l ver p ro b le m a s p ueden s e r a fect a d a s p o r l a s o lución y re a cci o n a r d e ma n e r a n o a n t i c ip a d a. El ejec u ti v o p u ede l o gr a r   m ás de lo e s p e r a d o.    • Aun s i lo s re s ult a do s de l a s oluci ó n s on lo s de s e a do s y pret e nd i do s,    el enfocar s e en un a s ol a ár ea i g nor a l as in t erre l acione s entr e l os e l emento s    de l a organización y puede l l e var a s oluciones s imp l i s t as    q u e no re s uelven el problema m ás g r a n de. • El pen sa miento line a l s upone que u na v ez d ef inido s l os pr o b le m a s e   impl a n ta d as la s s olucione s, és t as so n si empr e vá lid as e ig n ora n l a    natur a l ez a rápidam e nte cambiant e d e l as em pr esas. Esas dificult a de s han llevad o a que mu c ho s te ó rico s y pr o fe s io na l es d e las em presas sigan diferente s enfoq u e s p a r a l a t o ma de deci s ione s e n ellas. E s te   n u evo enfoque s e llama teorí a de s i s tema s.   // T //// eoría de siste //// m //// as // La teoría de sistemas e s un e n fo que m á s co n te mp o ráne o y comple t o p a r a la   o l ución de problema s, el cu a l s upone qu e é s to s s o n c ompl e j os y e s t á n r elaio nados con un a s ituación, que l as s oluc io n e s n o só l o r es ue lv en el pr o bl e m a,   i no que tambi é n in f l u y en en el re s t o de l a empr es a y deb e n s er e v a lu a d as e n f u nci ó n d e qu é t a n bi e n r es u elve n el p roble m a (resulta d os p r e ten di dos ) y afecta n    a to d a l a e mpre sa ( re s u lt ado s no ca lc ula d os) , y a d emás , n i p ro bl emas n i sol u c i o ne s    s on co n s t a n t es: l as situacio n es ca m bia n , l o s p r o b lemas evolucionan y    se n e ce s i ta n s ol u cione s n ue v a s d e m a ner a c o n s t a n te. E s te e nf o qu e n o c on s id era a los p roblemas d iscr e tos, si n o a los relacio n a d o s   con t o d o s lo s as pe c to s d e l a e m p r esa. Las e m pre sas está n fo r ma d as p o r   s i s t em as y proce s o s i n t e rr e l ac i o n a d os, y c u al q uier cam b io en un a s pecto a fecta a l os dem ás. P o r ta nto, u n // seguidor d //// e //// l enfoque de pensamientos de sistemas // c o n s idera e s ta s inter r el a ci on e s //antes// de impl a n ta r u na so l u ción, la c u a l d e b erá ser ev a lu a d a con b as e e n // todos // l os r es u ltados p r o d ucidos, como ya se in d icó. A s im i s m o, s e r e co noce qu e n o só l o la s c i rcun s t a n c i as c a mb ia n , re q uiriendo n u e vas s ol u ci on es, si n o qu e las so lu cion e s ta m bién reaccio n a n a l as c ir c u ns t a n c ia s   cam b ia n te s. P o r con s i g u iente, e s n ecesa r io, d e s p ués d e im pla nt a r una so lu ción, e va lu a r e l ef ec to de t a l sol u ció n y p r opo r c i o n a r r e t roalimentación a   l a e mpre sa c u a n do c o mi e nz a de n u evo con e l pr oceso d e to m a d e d ecis i on e s. E l    p roce s o de s o l uc i ó n d e pr o bl em as es din ámico p or q u e l as so lu c i ones n u e vas c re an re ali d a de s n u evas y esas nuevas circunstancias exigen otra s s ol u ciones. **// conclusion //** El **pensamiento lineal** destaca que los prob l emas ti enen una solución y no afectan al resto de la organizac i ón, y una v ez ha ll ada una soluc i ó n, permanece co n s t an t e. S in e m ba r go, e l ** pensamiento ** ** de sistemas ** afirma que los p r oblemas son comp l ejos , que tienen más de una causa y más de una so l ución, y q u e es t án interrelacionados con el resto de la organización. Considera que el proceso de elección de so l uciones requiere una eval u ación de   los efectos de éstas, y no só l o del á r ea problemática. También sostiene que los problemas y sus consecuen t es soluciones no   son constantes, sino camb i an t es. Ambos deben se r anal i zados de manera constante, porque la solución de problemas es un   proceso dinámico. Niveles de toma de decisiones Se puede clasificar según su nivel en la organización que corresponde a los niveles estratégico, de administración de conocimientos y operativos  Toma de decisiones estratégico  Toma de decisiones para control gerencial  Toma de decisiones en el nivel de conocimientos  Toma de decisiones para control operativo Las decisiones estratégicas son las que definen el futuro de las empresas y las organizaciones. Típicamente estas decisiones requiere comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a obtener son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la decisión. En muchos casos la empresa está abordando por primera vez una decisión de un tipo particular, así que no hay mucha experiencia de que echar mano. Aún si la hubiera, las decisiones estratégicas son acerca del futuro no inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre de ser muy diferentes al pasado. Las decisiones estratégicas requieren una evaluación que incluya las particularidades, tal vez irrepetibles, de la situación que se enfrenta, y ser analizadas con una metodología sólida que permita invertir con confianza recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todavía más valiosos. ** DECISIONES DE CONTROL ** Un //Sistema de Control de Gestión// //(SCG)// tiene como propósito asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de   solucionar el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente así como minimizar la asimetría de información. Esto involucra que la planificación debe ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos más concretos desplegados a partir de los objetivos más generales, indicadores adecuados con metas desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y   alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de //metas// para cada indicador (Las   metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la   medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su    superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control de los individuos derivado de sus propias opiniones. Toma de decisión en el nivel de conocimiento  Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y de distribuir información por toda la organización Control operativo: hace referencia a que tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos en una empresa y que tan bien se desempeñan las unidades operativas. **// CUATRO ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES //** ** flexible e intregrado son de foco multiple(muchas alternativas) ** ** decisivo y jerarquico son de foco unico (unica alternativa) ** satisfactor (menos informacion) maximizador (mas informacion) Este estilo de decision es directo, aficiente, rapido y firme. Se valora la accion. una ves fijado el plan, se apega a el. al tratar con personas valora la honestidad, la claridad, la lealtad y la  brevedad. En pulico. este estilo enfocado a la accion. se manifiesta como orientado a la tarea. || JERARQUICO las personas que aplican este estilo altamente analitico y enfocado esperan que sus decisiones, una ves tomadas, sean finales y resistan la prueba del tiempo. En publico, este estilo complejo se manifiesta como altamente intelectual. || Este estilo se basa en la velocidad y la adaptabilidad. Los ejecutivos toman decisiones rapidamente y cambiar de curso con igual rapidez para mantener el  ritmo de situciones inmediatas y  cambiantes. Este estilo valora la informacion justa. En publico, este estilo flexible se manifiesta altamente social y receptivo. || INTEGRADO En la modalidad integradora, las personas enmarcan los problemas de manera amplia, utilizando los aportes de muchas fuentes, y tomando decisiones que involucran multilpes cursos de accion que podrian evolucionar con el tiempo, a medida que cambian las circunstancias. En publico, este estilo creativo se manifiesta como altamente participativo || **// Toma de decisiones en diferentes condiciones //** // Condiciones //// d //// e ce //// rt //// id //// umbre // E n **condicione** ** s **** de certidumbre ** se co n ocen todas las v a r iable s y los r e s u lta do s   de cada acción pot e nc ia l. Un ejecut iv o puede t o m ar dec is ione s s e g ur o d e   qu e no h a br á r es ult a d os n o a n ticipados. E n e st e sen tid o, l as d eci s iones qu e   tom a en condicione s de certidumb re so n // de //// c //// isiones p //// r //// og //// r //// amadas. // U n e j em plo de esta s condicion es e s la rela c i ó n entr e l o s product o re s d e tele viso re s y   los ni v ele s de in v ent a ri o de p a rt es. No ex i ste i n ce r t idu m br e: a mayores ni ve le s   e n l a fabricación, menor el ni v el de in v ent a rio d e part es u sa d as e n la f abrica c i ó n. Un ejecuti v o qu e tom a l a d ec i s i ó n d e inc re m e nt a r l a p ro du c c ión co n oce el e f e cto d e l in ve nt a ri o c on // exa //// c //// titud. // C o m o se c onoc en l os r es ult a do s antes de tomar decisione s, mucho s ejec u ti v o s pre f iere n tom a r deci s ione s en c ondi c ione s   d e c e rtidumbr e. Es to só lo es p osib le en l as s itu a ci o n es m ás sim pl es. Es   di fí cil que s e conoz c an tod os lo s re s ult a d os p os ible s, y l os e je c ut ivos ge ner a lmente se enc u entran con u n g rado de r i e s g o. // Condiciones de //// ri //// esgo // El riesgo se define como una condición en la que lo s r e s ult a do s de cu a lquier deci si ón o a cción no s e conocen en definiti va, pero prob a bleme nt e c ae r á n d e ntro de un r a ngo conoc i d o. S e de s c r ibe e l rie s g o de s de e l punto de v i sta de l a   probabilidad; e s to e s, la " probabi l idad de un re s u lt a do e s pe c ífico e s una f racci ó n    en t re O y 1, Ys i l a probabilid a d del re s ult a do e s pe c ífico es 1, s e conoc e    por comp l eto ; s i la probabilidad es O, se de s conoce por compl e to". Como e n   las condicione s de r ie s go la p r obabilidad no s e conoce ni s e d es conoce por c ompl e to, s e le de sc rib e c omo un a f r a cc ión e ntr e d os e xt remo s. Si l a pr o babilidad de que un bateador en juego de bei s bol de liga mayor hag a un hit e s 0.2 ( note qu e e s te punto es dos, o //d// // os décimas), // e s to s ignific a que es t e b a t ea d o r   g en e r a l m ente c o loc a r á un hit en 2 0 de c a d a 100 batead as. L a prob a bil i dad de   que o bt e n ga u n hit cu a lquier momento a l bat es 201100 o 1 de 5 020 %. Cada o de és t os se convierte e n u na expresió n del r i esgo involucrado en el evento. técnic as que se em p l e a n p ara toma r d ecisiones e n c on di ciones d e p roba il i dad d e r i e sg o se li s tan a l fi n al de este ca pít ul o y se ana l iza n en l os e j em l os   del C a p í t u l o 20. U n e j em p lo de toma d e decisiones en condiciones de riesgo sería i n trodu ci r   e l rediseño de un modelo de automó v il en el mercado. H abrá un .20 de   b a b ilida d de ve n tas de 20 000 a u tos en el pr i mer a ño; un .50 de probabilid d e 3 0 000 a u tomóv i les ven d i d os e l pri m er año, y .30 de probabilidad de   - - 0 00 de v ent as e l pri mer año. C o m o exis t en d a t os de ventas pasadas so b re   có m o l e f u e e n e l mercado a l d ise ñ o d e l a u tomóvil en e l úl ti m o año, e x is t e u na    e p a r a estimar la pro b abi l idad de éxito p ara el diseño n u evo. Sin embargo , te d os aspectos de esta descripción: 1) aunque los res u ltados actuales de la   is i ó n de in tr od u ci r u n automóvil nuevo no se co n ocen, se saben los //límites//   // e //// ne //// r //// a //// l //// es // d e p ro b ab ilid a d es p os ib les , y 2) todas las p ro b a b ilidade s s um a n l.   // C //// ua //// ndo //// se co //// n //// ocen //// l //// as //// pr //// o //// b //// ab //// ilid //// a //// d //// es //// , // p e r o no los r e s ul ta d os, es pos ibl e u sar a ri a s t éc n icas p a r a es tim a r e l re sult ado de la d ec i s i ó n m ás f a vorab l e. Estas , cnicas d e t oma de d ecisio n es en cond i ciones d e r iesgo se comentan m ás dela nt e e n es t e capít u lo. E n este ejemplo se supone que tenemos datos pasado s y podemo s e s timar pr o b a bil idades de r e s u ltados específicos, pero e l automóvil nuevo es a lgo u nca vi s t o a nt es, un c once p to tota l mente in n ova do r para el c u al n o existe n   tos de ve nt a pr evios. E n este c aso, no sería p o si bl e es tim a r p r o b abil id a d es. En las s itu ac i o n es en l as c u ales //no ha// // y e //// stimados de //// p //// robabilidad //// es c //// onfiabl //// e //// s // // los //// r //// esultados d //// e //// las d //// ec //// i //// s //// iones p //// o //// t //// e //// n //// c //// iale //// s //// no son claros // o //no se// // c //// ono //// ce //// n ////, // - t i e n en condic i o n e s de i ncerti d umbre. // C //// on //// dicio //// n //// es //// d //// e //// in //// ce //// rtidumbre // Cua ndo un e j ec u t i vo n o pu e d e pre d ecir o n o es p r e d eci bl e e l resultado de una d ecis i ó n, ex i s t e co ndici ón de i nc ert idumbre. La i n capacidad de p r edec i r   r e ul ta d os o asig n ar p ro b abili d ades p u e d e deberse a l os factores s iguientes: 1) e xi s t e n m u c h as v a ria bl es e n l a sit u ació n, 2) h ay p ocas v a ri a bl e s en l a s i tuai ó n   pero es in s uf ic i e nte el conocimi ent o de es t as v a riable s, y 3 ) o e n a mb os,    exis ten mucha s va r ia bl es y e l con oci m ien to d e és ta s es in s u f i cie nt e . La as i g n ac ión    d e p ro b a b i l i dad es se im p osi b i l i t a e n es t as co nd iciones. Es e l caso,    ex pue s t o a l f in a l d e la secció n anterior, de l a ut omóvi l totalmente nuevo q u e se    i nt roduj o a l m er cado . A un q u e se conozca n l os res ult a d os p oten c ia l es d e l a in t ro duc c i ó n    d e u n p ro du c t o ( d e fracaso o d e éxito), se d esco n ocen las p robabi lidade s    d e cad a r es ult a d o . N o e xiste n d a t os p asa do s c o n l os cu a l es se p ueda n    ha cer pred icc ion es. És ta es la r azó n p o r la cu a l l a intr o du cc ión d e p r odu c t os   // A //// DM //// I //// N //// I //// STRA //// C //// I //// Ó //// N _ // es un eve n to //mu// // y //// i //// n //// c //// i //// e //// rto // y se p ierden va s ta s s u mas de d i n ero cada año si   dic h a i ntrodu c c i ó n n o ti e n e éxi t o. E l fracaso en e l la n z a rniento de un prod u cto n o trun ca a ut o m áticame n te l a carrera de u n ejecuti v o ( aunque //mu// // c //// ho //// s // de e s os   f rac a so s p u e d e n d es tru ir un a c arr e r a ). P o r la gra n incert i d u m b re en estos p roces o s   d e to m a d e dec i siones, se comprende q u e a lg u no s p r oducto s nue v o s    f rac as ar á n, n o o b sta n t e qu e f u er on b i en co n c e b idos, diseñados y p rod u ci d os. **// conclusion //** La toma de decisiones emp r esa ri a l, cuando se conoce n sus resu lt ados y las probab ili dades de oc urr e n cia d e éstos, se ha ce   e n cond i c i ones de c e rtidumbr e. L a t o m a d e d ec i s i o n es , c u and o    n o se conocen por comple t o l os r esul t a d os p ote n c ial es y se d e b e n    as i gn a r l as p r oba bilid a d es d e oc urr e nc i a , se h a c e e n c o nd i c i o nes d e ri es go. Cuando no se co n ocen to t a l me nt e l os res ult a d os ni   l as p r o b a bi l id a d es de oc ur re n c i a d e és t os, l a toma de d e c i s i o nes de l os ejecu t ivos se da en con d i cio n es de ince r tidumb r e. A m e dida que aum e nt a la i n certidumbre, t a mbié n a u men t a   l a po s ibilidad de fr a c as o. ** ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ** ** Racionalidad y toma de decisiones. **  Es muy importante que todo gerente o persona que desempeñe puestos similares es necesario que antes de tomar una decisión efectúe un análisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se verán más adelante como son los objetivos, importancia, característica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener. ** Proceso para la toma de decisiones ** La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. ** Desarrollo de alternativas ** Etapas para el desarrollo de la metodologia: ** Bases para seleccionar las alternativas ** Los procesos para la toma de decisiones: Se recomienda que se tenga presente el proceso de toma de decisiones al analizar la problemática de un caso, cuyos pasos de dicho proceso aparecen a continuación: A. //Definición del problema// B. //Análisis// C. //Desarrollo de soluciones// D. //Selección de la decisión// E. //Estrategia de solución// Los metodos para la toma de decisiones: ** Árbol de decisión ** El árbol de decisión es uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión. Aquí se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que podrían seguirse. Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la producción a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones; un árbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situación se asemejaría al que aparece en la siguiente figura. Este método permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente riesgosa. Los árboles de decisión y técnicas similares remplazan juicios generales por la consideración de los elementos más importantes de una decisión, vuelven explícitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relación existente entre la planeación actual y los sucesos futuros: “la planeación a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condición en el futuro de las decisiones actuales”. La decisión de hoy debería tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisión y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisión de hoy sienta las bases para la decisión del mañana, la decisión de hoy debe equilibrar economía y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades. La característica del árbol de decisión es que permite a la dirección combinar técnicas analíticas, como el método del flujo de caja descontado y el método de valor actual, con una presentación clara del impacto de futuras alternativas de decisión y futuros sucesos. Usando el árbol de decisión, la dirección puede considerar varios cursos de acción más fácil y claramente. Ciertamente el concepto del árbol de decisión no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta dirección que están tomando decisiones de inversión desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizás nunca lleguemos. No obstante, el concepto es útil para ilustrar la estructura de las decisiones de inversión, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluación de oportunidades de inversión de capital. ** Árbol de decisión sin probabilidades. ** ** Investigación de operaciones como instrumento para la toma de decisiones. **  La investigación de operaciones debería constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los “hechos escuetos”, que quiere “cuantificados”, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la totalidad del proceso que dirige. Éstos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigación de operaciones y, en consecuencia, ésta es ampliamente compatible con todas las áreas de la administración de la empresa. Sin embargo, para llegar al estado en que el método de investigación se emplea dentro de un firma, no es posible “instalarlo” simultáneamente en todos los niveles; lo único que se puede hacer es instruir a la dirección en el procedimiento y dejar que se desenvuelva. Existen varias razones por lo que se considera que la ubicación de la investigación de operaciones dentro de la empresa es muy importante.
 * DECISIVO
 * FLEXIBLE
 * Inteligencia: Cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.
 * Diseño: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia **,** de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.
 * //__Selección__//: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solución. La selección es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solución. Aquí un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias.
 * //__Implantación:__// es cuando la persona lleva la decisión a la acción y da un informe sobre el progreso de la información. Es la última etapa de la toma de decisiones. Aquí los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica. El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir acciones de mejora.
 * //__Definición del problema__////:// La confusión para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atención de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organización, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema.
 * //__Análisis__////:// Al momento de tener bien claro la definición del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas.
 * //__Desarrollo de soluciones:__// En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratándose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitación de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y así solucionar el problema en totalidad.
 * //__Selección de la decisión:__// Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solución mas acertada y aceptable para la organización sin perder de vista los objetivos de la empresa.
 * //__Estrategia de ejecución:__// Aquí se trata de implementar y ejecutar la decisión delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podrían encontrar en la implementación de la decisión, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.
 * //__Evaluación:__// Aquí se requiere planear tanto la selección de inversión como la administración de los flujos de caja, así como satisfacer las necesidades de activos, para que así se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocación.
 * //__Obtención:__// Ya que se determinó el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o técnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; además deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.
 * La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante; la segunda, que la investigación de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habrá que rendir informes al mismo, pero sí será indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a él en la jerarquía administrativa. Por lo tanto, lo mejor será evitar que un presidente de empresa ordene la instalación de un grupo IO en un departamento de fabricación varios escalones por debajo de él, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboración con un director de fábrica que le informa a él, estipula que IO informe a dicho director de fábrica, puede decirse que marcha por el camino debido.
 * **Otra razón de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que éste debe contar con un acceso fácil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicación del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cúspide. Su sitio exacto dependerá de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre será posible que el grupo pueda organizar equipos para la solución de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las áreas operativas y administrativas.**