Unidad+3+-+Toma+de+Decisiones

Instituto Tecnolocico de Matehuala

Unidad III

3.-Toma de Decisiones

Jesus Alejandro Moreno Vargas Julio Cesar Arzola Carrillo Daniel Contreras Gonzalez

Ingenieria en Sistemas Computacionales Prof. Jose Alberto Garza Ortega

Introduccion En esta unidad veremos un tema que tiene mucho que ver con la vida cotidiana porque nosotros siempre hemos tenido que tomar nuestras propias decisiones en la vida y algunas veces hemos tomado decisiones malas y buenas las cuales nos han llevado a un buen bienestar.  

3.1 CORRIENTES DEL PENSAMIENTO SOBRE LA TOMA DE DESICIONES

EL PROCESO SOBRE LA TOMA DE DESICIONES

En todos los niveles y áreas de las organizaciones de los individuos toman decisiones, es decir eligen entre 2 o más alternativas. Por ejemplo los directores toman decisiones sobre las metas de sus organizaciones, donde situar las fábricas, en que nuevos mercados penetrar y que productos o servicios ofrecer. Los gerentes del nivel medio o inferior toman decisiones sobre los calendarios de producción semanal o mensual, problemas que surgen, aumentos de salario y castigo para los empleados. Pero no solo los gerentes deciden, todos los integrantes de una organización toman decisiones que toman sus puestos y la organización en la que trabajan. Aunque la toma de decisiones se considera habitualmente una elección entre dos alternativas, la idea es demasiado simplista. Porque la toma de decisiones es un proceso completo, no solo el acto de conocer entre opciones. Incluso en algo tan sencillo de decidir. Cierto que uno no pasa mucho tiempo tomando una decisión, pero de cualquier manera pasa por el proceso de elegir. El proceso sobre la toma de decisiones comienza por identificar un problema y los criterios de decisión y por ponderarlos, enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión. Este proceso es tan pertinente para su decisión el siguiente proceso también sirve para describir decisiones de individuos y de grupo.

IDENTIFICAR UN PROBLEMA El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de un problema o, más específicamente de una discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACION

DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">3.3 ESTILOS DE TOMAS DE DECISIONES <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Así como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de decisiones. La cultura corporativa, que se analiza en el último capítulo, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables en la empresa. Un estilo puede ser más aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles más altos. La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones más eficaz. Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compañía específica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo tendrá grandes dificultades para que acepten sus deisiones.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El "sereno" o el que evita los problemas El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y actúa para evitar introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, y aunque esto puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado práctico. Cuando tenga que enfrentar difiultades, los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por compleo las dificultades. Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del entorno y podrá responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son. Parecerá ciego a las dificultades y será la persona más resistente a los cambios, aun cuando éstos sean por el bien de la empresa.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El que resuelve los problemas El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial má común. La mayoría de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios. o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigación y el análisis científico de datos que los cambios son necesarios. Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una pérdida de recursos organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusión de progreso mientras sólo confunden a todos. Como ya vimos en el capítulo anterior, el cambio es más aceptable cuando los afectados por éste comprenden las razones de dichos cambios. El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo están en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinación, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer finalmente. Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo. El hombre que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre. Él enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el statu quo a menos que la situación actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible. La única crítica que puede hacérsele a este tipo de directivo es que se preocupa por los problemas actuales. Está por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan. Con frecuencia, se podrían afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran más pequeños y podrían haberse manejado mejor. Este gerente rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente al afrontarlos una vez que los conoce.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El que busca problemas <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera acti-a los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la empresa. Participa de manera entusiasta en la planeación: creación de contingencias. No sólo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipándose, y no sólo reacionando ante las necesidades presentes. Utiliza el análisis de datos, no sólo comprende el presente, sino también proyecta el futuro.Es un campeón corporativo de la investigación y dedicará muchas horas a tratar de comprender implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa. Aunque su preocupación por el futuro de la empresa puede parecer que lo lleva a negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumle una función vital en la planeación del futuro de ella. Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es más fácil y eficaz enfrentar problemas pequeños antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una empresa cambie, debe hacerla en la dirección correcta para sobrevivir en el medio de negocios-rapidamente cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la planeación para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como en la respuesta a anticipar los problemas futuros. Una de las características de estas tres clases de ejecutivos que toman deciiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua, una condición conocida por completo. El hombre que resuelve o problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados. El que busca problemas acepta la mayor cantidad riesgo de incertidumbre y busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes. Ahora vamos a una descripción general de los diferentes niveles y tipos de riesgo e incertidumbre para comprender meior las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones en las empresas.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Condiciones de incertidumbre <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada acción potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habrá resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relación entre los productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricación, menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricación. Un ejecutivo que toma la decisión de incrementar la producción conoce el efecto del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto sólo es posible en las situaciones más simples. Es difícil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Condiciones de riesgo <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El riesgo se define como una condición en la que los resultados de cualquier decisión o acción no se conocen en definitiva, pero probablemente caerán dentro de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado específico es una fracción entre Oy 1, Ysi la probabilidad del resultado específico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es O, se desconoce por completo". Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fracción entre dos extremos. Si la probabilidad de que un bateador en juego de beisbol de liga mayor haga un hit es 0.2 (note que este punto es dos, o dos décimas), esto significa que este bateador generalmente colocará un hit en 20 de cada 100 bateadas. La probabilidad de que obtenga un hit cualquier momento al bat es 201100 o 1 de 5 020 %. Cada uno de éstos se convierte en una expresión del riesgo involucrado en el evento. técnicas que se emplean para tomar decisiones en condiciones de probailidad de riesgo se listan al final de este capítulo y se analizan en los ejemlos del Capítulo 20. Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sería introducir el rediseño de un modelo de automóvil en el mercado. Habrá un .20 de babilidad de ventas de 20 000 autos en el primer año; un .50 de probabilid de 30 000 automóviles vendidos el primer año, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer año. Como existen datos de ventas pasadas sobre cómo le fue en el mercado al diseño del automóvil en el último año, existe una que para estimar la probabilidad de éxito para el diseño nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripción: 1) aunque los resultados actuales de la visión de introducir un automóvil nuevo no se conocen, se saben los límites generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman l. Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar varias técnicas para estimar el resultado de la decisión más favorable. Estas, tecnicas de toma de decisiones en condiciones de riesgo se comentan más delante en este capítulo. En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de resultados específicos, pero el automóvil nuevo es algo unca visto antes, un concepto totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sería posible estimar probabilidades. En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen,- tienen condiciones de incertidumbre.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Condiciones de incertidumbre <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisión, existe condición de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes: 1) existen muchas variables en la situación, 2) hay pocas variables en la situaión pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y el conocimiento de éstas es insuficiente. La asignación de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto al final de la sección anterior, del automóvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introducción de un producto (de fracaso o de éxito), se desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer predicciones. Ésta es la razón por la cual la introducción de productos.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">3.2 Proceso de la Toma de Decisiones. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;"> <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Pasos en el proceso de la toma de decisiones <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;"> <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lógica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;"> <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;"> <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son: <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Determinar la necesidad de una decisión:**
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Identificar los criterios de decisión:**
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Asignar peso a los criterios:**
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Desarrollar todas las alternativas:**
 * 1) **<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Evaluar las alternativas: **
 * 1) **<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): **
 * 1) **<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Efectos futuros: **
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Reversibilidad:**
 * 1) **<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Impacto: **
 * 1) <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">**Calidad:**
 * 1) **<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Periodicidad: **

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Conclusion. <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Primero que nada la toma de decisiones es para nosotros un paso mas que dar en nuestra vida mas que nada para elegir lo que mas nos convenga. hay que manejar como se procesa una decision cuales son sus tipos, caracteristicas, condiciones y estilos.

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">Referencias: <span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">[] [] [] []

<span style="display: block; font-family: 'Comic Sans MS',cursive; font-size: 150%;">