TOMA+DE+DECIOSIONES




 * MA DE DECIOSIONES**


 * El Administrador como el que toma las decisiones.**

“Ejecutivo” se deriva de una palabra latina que significa “hacer”, y el diccionario Oxford la define en términos de “la acción de realizar”. Ninguno de estos enfoques sugeriría que la responsabilidad y función principal del ejecutivo es tomar decisiones. Sin embargo, en los negocios e industria modernos esto es precisamente lo que se espera de él. Se le recompensa y evalúa en términos de su éxito en toma de decisiones.

Primero tenemos que decir que para tomar una decisión tenemos que tener un problema establecido, pero que es un problema, según la filosofía **//un problema es algo que perturba la paz y la armonía de quien o quienes lo tienen,//** lo cual nos lleva a una búsqueda por alcanzar la tranquilidad resolviendo dicho problema.

Nosotros nos enfocaremos a la toma de decisiones en la administración, buscando dar una idea más clara de lo que en esta área de la toma de decisiones requiere y que complicaciones puede tener de alcance, personas involucradas en el proceso y quiénes son los que realmente deciden lo que se debe de hacer dentro de este ambiente: pero al igual con ejemplos de la vida cotidiana para una, mejor comprensión.

Algunos autores toman el término de el que toma la decisión como si fuera sinónimo de administrador. Aunque los administradores toman decisiones, lo inverso no necesariamente es verdad. No todos los que toman decisiones son administradores. Por ejemplo una señora que distribuye fruta o verdura requiere tomar decisiones, pero no es un administrador. Sin embargo, todos los administradores, sin importar su puesto en la organización. Deben de tomar decisiones en busca de los objetivos de la organización. De hecho la toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas básicas: planeación, organización, motivación y control. Aunque se requieren distintos tipos de decisiones para llevar a cabo las funciones administrativas respectivas. Todas requieren de decisiones. [|Harbert Simon]describió el proceso de la decisión del administrador en tres elementos: Inteligencia. Diseño. Selección. El elemento inteligencia comprende la investigación del medio ambiente para las conclusiones que requieren de una decisión. El elemento diseño impone la invención, desarrollo y análisis de curso de acción posibles. El último elemento, la selección, se refiere a la selección real de un curso de acción en particular. Analizar el proceso de decisión real de un curso de acción en particular. Analizar el proceso de decisión por elementos enfatiza la diferencia entre las decisiones administrativas y las no administrativas. Las decisiones no administrativas se encuentran en el último elemento (Selección). El que selecciona las frutas o verduras solo tiene que hacer una selección de tamaño o calidad de ellas. Las decisiones administrativas ponen un mayor énfasis en los elementos de inteligencia y diseño necesario para hacer la selección, entonces los administradores emplean la mayor parte de su tiempo en tomar decisiones. ** Enfoque teórico e la toma de decisiones se presenta en la siguiente figura: ** Una vez que se ha reconocido la necesidad por la toma de decisiones se debe establecer un criterio en términos de los resultados que se esperan de la decisión. Este criterio debería reflejar cómo se evaluara la decisión. El criterio entonces se debería clasificar y considerar de acuerdo con su importancia relativa. En seguida, todas las alternativas que satisfacen el criterio establecido se identifican. Después de hacer identificado se evalúa cada una con respecto al criterio. La última selección se hace entonces en base a la alternativa que satisface mejor al criterio.

** PROBLEMAS CON EL PROCESO DE LAS DECISONOES TEORICAS ** En el enfoque teórico la toma de decisiones se basa en el concepto del “hombre económico”. El concepto del hombre económico postula que el hombre se comporta racionalmente y que su comportamiento se basa en las cuatro siguientes suposiciones principales:

 1. La gente tiene un criterio claramente definido y las consideraciones relativas que asignan a estos criterios son estables 2. La gente tiene conocimiento de todas las alternativas que vienen al caso. 3. La gente tiene la habilidad de evaluar cada alternativa con respecto a todos los criterios y llegar a una apreciación total de cada alternativa. 4. La gente tiene disciplina en sí misma para escoger la alternativa que clasifique más alto (no manipular el sistema).

En muchos casos estas suposiciones no son muy realistas. Primero las dificultades surgen al establecer objetivos de decisión debido a que el que toma la decisión no siempre puede conocer el criterio usado en la evaluación de la decisión. Los factores que considera importantes el que toma decisiones pueden no ser considerados como importantes por sus superiores. Aunque lo hayan hecho, pueden haber diferido en las prioridades, consideraciones o límites. Un problema adicional es que la mayoría de las decisiones se basan en un conocimiento limitado. Aunque la mayoría de las decisiones se basa en información menos que perfecta, en muchas situaciones el administrador tiene un control muy limitado o no tiene control alguno sobre la información que se usa para tomar decisiones. Por ejemplo la información puede generarse por recursos externos o aun por un competidor. Con productos nuevos, o ideas novedosas, la información puede no existir. En tales casos la habilidad para evaluar cada alternativa y para llegar a la mejor decisión se puede obstaculizar por falta de información. Probablemente el paso más difícil en el proceso de toma de decisión es la evaluación del pronóstico de resultados para las distintas alternativas. Aun en un ejemplo sencillo de la compra de un auto, sería difícil evaluar con precisión cada criterio de cada alternativa. Ya que la selección final se basa en resultados pronosticados, los pronósticos in exactos pueden llevar a malas decisiones. Un último problema es la tentación de manipular información y de escoger una “favorita”, pero no necesariamente la mejor alternativa. Esta tentación puede venir desde el interior de la toma de decisiones o puede venir de fuerzas externas como los superiores del que toma las decisiones. Nuevamente refiriéndonos a la compra de un auto la esposa del señor podría persuadirlo de comprar un auto diferente “solamente porque a ella le gusta”.

** EL HOMBRE ECONOMICO CONTRA EL HOMBRE ADMINISTRATIVO. **

Considerando que las suposiciones relacionadas con el “hombre económico” generalmente son irreales, Herbert Simon ideo el principio de la racionalidad limitada que establece: La capacidad de la mente humana para formular y resaber problemas complejos es muy pequeña comparada con el tamaño de los problemas coya solución se requiere para un comportamiento racional objetivo o aun para una aproximación razonable a esa racionalidad. Por esto, el principio de la racionalidad limitada establece que hay límites empíricos determinados a la racionalidad humana. Como una consecuencia del principio de racionalidad limitada, Simon propuso una teoría de decisión basada en lo que llamo “hombre administrativo”. La teoría del hombre administrativo se basa en las siguientes suposiciones:

 1. Hay limitaciones en el conocimiento de alternativas y criterio de una persona. 2. La gente actúa sobre las bases de una simplificada, mal estructurada, abstracción mental del mundo real, y esta abstracción está influenciada por las percepciones personales, preferencias, etc. 3. La gente no trata de optimizar y seleccionar la primera alternativa que satisfaga su nivel actual de aspiración. 4. El nivel de aspiración de un individuo relacionado con las decisiones fluctuantes ascendentes y descendentes dependen de los calores de las alternativas encontradas recientemente. la figura representa un modelo de comportamiento del hombre administrativo. Si el que toma las decisiones está satisfecho con que se encontró la mejor alternativa, esta alternativa se seleccionará. Una vez que se ha encontrado una alternativa adicional, se evalúa su valor para el que tomas las decisiones. Esta evaluación se influencia por el valor de la mejor alternativa anterior y por el nivel de aspiración actual. Como lo indican las flechas, una relación en dos formas semejantes existe entre el valor de la nueva alternativa y el nivel de aspiración actual. El resultado neto de esta evaluación determina si el que toma la decisión está satisfecho con la alternativa. Por esto, el hombre administrativo selecciona la primera alternativa que llena su criterio de satisfacción mínimo y no hace un intento real por optimizar.

** EL PAPEL DE LOS VALORES EN LA TOMA DE DECISION. ** Un valor es un concepto explicito que define lo que un individuo o un grupo considera como conveniente. Los valores son importantes en el proceso de la toma de decisiones. La gente no nace con valores pero los adquiere y desarrolla al principio de su vida. Los padres, profesores, familiares y otros influyen en los valores del individuo. Como resultado, cada administrador y empleado traen una serie de valores al lugar donde trabajan. Edward Spranger, filosofo alemán, desarrollo las siguientes generaciones relacionada con los valores predominantes de los seres humanos.

1 . El hombre teórico se interesa principalmente en el descubrimiento de la verdad. 2 . El hombre económico está orientado principalmente lo que es útil. 3. El hombre estético encuentra su interés en el aspecto estético de la vida. 4. El valor esencial del hombre social es el amor de la gente. 5. En hombre político se caracteriza por su orientación hacia el poder. 6. El hombre religioso es uno “cuya estructura mental está permanentemente dirigida a la creencia del más alto y absolutamente satisfactorio valor de la experiencia”.

Los valores de una persona tienen un impacto en la selección de las medidas de rendimiento, alternativas y criterios escogido en el proceso de decisión. Las diferencias ente los valores a menudo encuentran en el uso de distintas medidas de rendimiento. Las diferencias entre los valores podrían también originar que los que toman las decisiones generen distintas alternativas. Una alternativa viable para una persona podría ser inaceptable para otra debido a las diferencias en valores. Ya que el último criterio seleccionado depende de las medidas de rendimiento usadas, esta también está afectada por los valores.

** VINCULOS EMOCIONALES DE LOS QUE TOMAN DECISIONES. ** Los que toman decisiones algunas veces resultan tan emocionalmente vinculados a ciertas posiciones que casi nada podrían cambiarlos de opinión. Bajo esta circunstancia los que toman decisiones desarrollan la actitud de “No me molesten con os hechos, ya tome una determinación”. George Odiorne separo los siguientes vínculos emocionales que pueden afectar adversamente a los que toman decisiones:

 1. Se sujetan a una gran mentira y permanecen con ella. 2. Les atraen los eventos escandalosos y exaltan su significado. 3. Ajustan cada hecho dentro de un patrón manual. 4. Pasan todo por alto, excepto lo que es inmediatamente útil. 5. Les atraen las historias románticas y encuentran esa información más significativa que cualquiera de otro tipo, incluyendo una fuerte evidencia.

Estos vínculos emocionales pueden ser muy reales y pueden tener serias consecuencias para la organización. Pueden llevar a malas decisiones. Los vínculos emocionales a menudo afectan a administradores o a los que toman decisiones que viven en el pasado y que no van o no pueden modernizarse.

** ESTADO DE LA NARTURALEZA. ** Cuando se analiza alternativas el que toma las decisiones debe proyectar los resultados de las decisiones, bajo distintos estados de la naturaleza:

** Certeza. ** Si el que toma la decisión conoce exactamente el estado de la naturaleza que se va a encontrar, esta persona está bajo una situación de certeza. Bajo esta situación el que toma decisiones puede calcular a menudo el resultado preciso asociado con esta alternativa.

** Riesgo. ** Desafortunadamente el estado de la naturaleza no siempre se conoce anticipadamente. El que toma la decisión a menudo puede obtener, por algún costo, información relacionada con el estado de la naturaleza. La conveniencia de obtener la información se determina considerando los costos por obtener la información. El que toma las decisiones opera bajo una situación de riesgo si se conoce la probabilidad relativa asociada con cada estado de la naturaleza. Cuando se toman decisiones bajo condiciones de riesgo, un análisis de valor esperado se puede usar para ayudar al que toma la decisión.

**Incertidumbre.** Cuando el que toma decisiones conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no tiene conocimiento de las probabilidades relativas asociadas con los estados de la naturaleza respectivos, esa persona opera bajo una situación de incertidumbre.

**TOMA DE DECISIONES DE GRUPO** Todos conocemos el antiguo axioma que dos cabezas son mejores que una. La evidencia empírica generalmente apoya este parecer con algunas calificaciones secundarias. Se encontró que el rendimiento de un grupo es a menudo mejor que el del miembro promedio de un grupo. También se encontró que a los grupos les tomo mas tiempo resolver problemas que al miembro promedio. Por lo tanto, las decisiones de grupo generalmente son ventajosas en donde evitar problemas tiene mayor importancia que la velocidad. El rendimiento de un grupo generalmente es superior que el de el miembro promedio de un grupo por dos razones básicas. Primera, la suma total del conocimiento del grupo es mayor, según, el grupo posee un campo mucho más amplio de planteamientos para resolver problemas. La toma de decisiones de grupo tiene otros beneficios. La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por los miembros del mismo y elimina el problema de persuadirlo a aceptar la decisión. Esto es verdad especialmente cuando se han llevado a cabo cambios en la organización. Resulta un elemento más completo no solo dee4 la decisión sino también de las alternativas de la toma de decisiones de un grupo. Esto es provechoso especialmente cuando los individuos que deben cambiar la decisión participan en el proceso de decisión. Sin embargo, algunos inconvenientes potenciales pueden delimitar drásticamente la eficiencia de la toma de decisiones de un grupo. Un individuo puede dominar o controlarlo. Esta situación ocurre frecuentemente cuando el presidente de la organización u otros participan en el proceso de decisión. Debido a su presencia muchos miembros se inhiben. Las presiones sociales de acatamiento pueden también inhibirlos.

** Condiciones que conducen a la toma de decisiones en grupo. **

1. Cuando el problema tiene una solución definida e indefinida. 2. Cuando los juicios iníciales de los individuos en el grupo no son homogéneos se dispone de una clasificación de soluciones posibles para su consideración. 3. Cuando la tarea requiere que cada miembro emita un juicio acerca del mismo asunto. 4. Cuando las recompensas y castigos se dan al grupo como un todo en lugar de a los individuos dentro del mismo. 5. Cuando la tarea se puede subdividir. 6. Cuando la tarea incluye “trampas” que los individuos aislados podrían pasar por alto.

Las competencias se pueden desarrollar dentro del grupo a tal grado que ganar un evento resulta más importante que el evento en sí mismo. Un riesgo final resulta de la dinámica comprendida en la toma de decisiones de un grupo. Estos tienden a aceptar la primera solución positiva potencialmente y poca atención a otras soluciones. Otra característica interesantemente adicional de este tipo de toma de decisiones es el riesgo que los individuos están dispuestos a tomar comparado con el riesgo que toma un grupo compuesto por los mismos individuos. Experimentos de laboratorio mostraron que las decisiones tomadas sobre base de grupo unánimes frecuentemente son más arriesgadas que el promedio de las decisiones individuales. Esto de laguna forma es sorprendente en vista del hecho de que las presiones de grupo a menudo inhiben a los miembros. Una explicación posible es que los individuos se sienten menos responsables por el resultado de la decisión de un grupo que cuando actúan solos. ** TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIÓN (PENDIENTE) **

Bibliografía

BYARS, L. W. (1994). Administración teoria y aplicaciones. En L. W. BYARS, //Administración teoria y aplicaciones Edicion Revisada y Actualizada// (pág. 527). Mexico, D,F.: Alfaomega. media type="youtube" key="_nEbMnjiwQ0" width="425" height="350" align="center"

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